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Wie die DN Group Zukunftsmärkte entwickeln will (FOTO)
Frankfurt am Main (ots) - Die DN Group AG will Impact Investing aus der Nische
holen. Dafür investiert die Frankfurter Beteiligungsgesellschaft in
Medizintechnik, Mikroalgen, nachhaltige Materialien, Hygiene und automatisierte
Parksysteme. Analysten sehen erhebliches Potenzial. Die entscheidende Frage aber
lautet: Wie wird aus Wirkung wirtschaftlicher Wert?

Die Geschichte beginnt mit 4.500 Litern. So viele hochreine Mikroalgen
produzierte die Algene Holding im Sommer 2026 erstmals im industriellen Maßstab.
Kurz darauf folgte die GMP-Zertifizierung für Anwendungen in der Kosmetik- und
Lebensmittelindustrie. Für die Weltwirtschaft ist das kaum mehr als ein Tropfen.
Für ein junges Biotechnologieunternehmen markiert es dagegen einen wichtigen
Übergang, aus Forschung wird Produktion, aus einer Technologie ein industrieller
Prozess - und aus einem Versprechen langsam ein Geschäft.

Algene verdeutlicht damit einen zentralen Ansatz der DN Group. Das Unternehmen
gehört zu den drei großen Positionen im Portfolio der Frankfurter
Beteiligungsgesellschaft. Gleichzeitig steht Algene exemplarisch für die Frage,
die hinter dem gesamten Geschäftsmodell steht: Wie lässt sich der Wert von
Unternehmen erkennen, bevor er am Markt offensichtlich geworden ist?

Die DN Group (https://dn-ag.com/) hat sich von einer früher stärker
immobiliengeprägten Beteiligungsholding zu einem auf Impact Investing
ausgerichteten Unternehmen entwickelt.

Heute hält sie elf Beteiligungen in Feldern wie Gesundheit, Bioökonomie,
Kreislaufwirtschaft, Mobilität und Automatisierung. CEO Ole Nixdorff
(https://www.business-leaders.net/profile/ole-nixdorff/) beschreibt den Anspruch
als Verbindung von Kapitalmarkt und nachhaltigem Unternehmertum.

"Wir wollen Unternehmen nicht nur Kapital zur Verfügung stellen, sondern sie auf
ihrem Weg zur nächsten Entwicklungsstufe begleiten", sagt Nixdorff. Entscheidend
sei es, aus technologischen Lösungen belastbare Geschäftsmodelle und schließlich
kapitalmarktfähige Unternehmen zu entwickeln.

Das Geschäftsmodell ist damit eine Mischung aus Beteiligungsgesellschaft,
Venture Capital und Kapitalmarktberatung. Die DN Group stellt Kapital bereit,
begleitet Unternehmen beim Wachstum und will ihnen zugleich den Zugang zu
weiteren Finanzierungsrunden und perspektivisch zum Kapitalmarkt eröffnen.

Dort investieren, wo die Zukunft noch nicht bilanziert ist

Ein etablierter Industriekonzern lässt sich anhand von Umsatz, Margen und
Cashflows vergleichsweise gut analysieren. Bei einem jungen
Technologieunternehmen funktioniert diese Logik nur eingeschränkt. Ein
wesentlicher Teil des potenziellen Wertes steckt dort in Patenten,
Produktionsverfahren, Know-how, Marktpotenzial und vor allem in der Fähigkeit,
eine Technologie zu skalieren.

Bei Impact-Unternehmen kommt eine weitere Dimension hinzu: die Wirkung.

Ein Unternehmen kann erhebliche Mengen an Ressourcen einsparen und trotzdem
wirtschaftlich scheitern. Eine medizinische Technologie kann gesellschaftlich
wertvoll sein, aber keinen ausreichend großen Markt finden. Umgekehrt kann eine
Technologie wirtschaftlich erfolgreich werden, ohne einen entsprechend großen
gesellschaftlichen Nutzen zu erzeugen.

Genau an dieser Schnittstelle positioniert sich die DN Group.

Das Unternehmen sucht nach Geschäftsmodellen, bei denen die Lösung eines
ökologischen oder gesellschaftlichen Problems zugleich die Grundlage für
wirtschaftliches Wachstum bildet. Der eigene Venture Impact Assessment-Prozess
soll deshalb bereits vor einer Beteiligung prüfen, welchen Impact ein
Unternehmen erzeugen kann und wie dieser mit dem Geschäftsmodell verbunden ist.
Gemeinsam mit der Nachhaltigkeitsberatung THE SEVENTEEN wurde dafür ein
mehrstufiges Verfahren entwickelt, das sich unter anderem an den 17
UN-Nachhaltigkeitszielen und 40 ESG-Kriterien orientiert.

Damit soll Impact nicht erst nach der Investition als kommunikatives Etikett
hinzukommen, sondern bereits Teil der Investmententscheidung sein.

Auch Dr. Andreas Rickert, der bei der DN Group als Chief Impact Officer eine
zentrale Rolle einnimmt, warnt davor, Wirkung lediglich als Zusatzargument zu
verstehen. "Impact Investing darf nicht bei der guten Absicht stehen bleiben.
Entscheidend ist, ob ein Unternehmen nachweisbar gesellschaftliche Wirkung
erzielt und zugleich wirtschaftlich tragfähig ist", sagt Rickert.

Seine Rolle verbindet dabei zwei Ebenen. Bei der DN Group wirkt Rickert an der
strategischen und kontrollierenden Begleitung des Unternehmens mit; als
Vorsitzender des Bundesverbands Impact Investing prägt er zugleich die fachliche
Debatte über Standards, Transparenz und die Glaubwürdigkeit wirkungsorientierter
Investments.

Für die DN Group ist das relevant. Denn je stärker Impact zum Bestandteil der
eigenen Investmentlogik wird, desto wichtiger wird die Frage, wie diese Wirkung
tatsächlich sichtbar wird.

"Wirkung muss messbar, nachvollziehbar und mit dem Geschäftsmodell verbunden
sein", sagt Rickert. "Nur dann kann sie langfristig auch für Investoren relevant
werden."

Eine Landkarte der Transformation

Das Portfolio der DN Group wirkt auf den ersten Blick heterogen. Die MH
Moretelligence Holding arbeitet an Medizintechnik, Algene an Mikroalgen,
EcoMotion an automatisierten Parksystemen, Save the Water an wasserloser Hygiene
und SUSMATA an biobasierten Materialien.

Bei genauerem Hinsehen gibt es jedoch eine gemeinsame Logik, die Unternehmen
versuchen, mit technologischen Lösungen auf Probleme zu reagieren, die durch
gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen größer werden.

MH Moretelligence ist mit einem Buchwert von rund 221 Millionen Euro die größte
Beteiligung. Die Medtech-Holding bündelt verschiedene Technologien, darunter das
System Speedinject für nadelfreie Injektionen. Gerade, aber nicht nur, im Umfeld
von Diabetes- und Gewichtsreduktionsmedikamenten eröffnet sich ein wachsender
Markt. Der mögliche gesellschaftliche Nutzen einer einfacheren Anwendung
medizinischer Präparate trifft hier auf wirtschaftliches Potenzial.

Algene (https://algene-holding.com/) steht für die Bioökonomie. Das Unternehmen
kultiviert hochreine Mikroalgen in Photobioreaktoren und zielt auf Anwendungen
unter anderem in Kosmetik und Ernährung. Die erste industrielle Ernte und die
GMP-Zertifizierung sind deshalb wichtige Meilensteine. Sie zeigen, dass der Weg
von der Technologie in Richtung industrieller Wertschöpfung begonnen hat.

Bei EcoMotion wird Nachhaltigkeit zur Frage der Flächeneffizienz. Das
Unternehmen entwickelt automatisierte Parksysteme, die deutlich weniger Fläche
benötigen können als konventionelle Parkhäuser. In Städten, in denen Grundstücke
knapp und teuer sind, kann daraus ein wirtschaftlicher Vorteil entstehen.
Gleichzeitig könnte eine effizientere Nutzung vorhandener Flächen zusätzlichen
Flächenverbrauch reduzieren.

Und dann ist da SUSMATA. Das Unternehmen arbeitet mit pflanzlichen Reststoffen
und entwickelt daraus biobasierte Materialien. Unter anderem werden Teeabfälle
als Ausgangsmaterial für neue Werkstoffe wie veganes Leder genutzt, die in
Anwendungen wie Mode, Automotive oder Interieur eingesetzt werden können.

Die entscheidende Frage lautet auch hier nicht, ob die Idee nachhaltig klingt.
Entscheidend ist, ob sich aus dem Reststoff ein Material entwickeln lässt, das
industrielle Anforderungen erfüllt und in relevanten Mengen vermarktet werden
kann. Das Produkt hat bereits das Interesse namhafter Unternehmen wie McDonald's
geweckt und wurde für mögliche Anwendungen im Restaurantbereich evaluiert. Der
nächste Schritt besteht nun darin, aus diesem Interesse belastbare
Kundenbeziehungen und ein skalierbares Geschäftsmodell zu entwickeln.

Damit verschiebt sich die Perspektive von der Technologie auf den Markt. Aus
einer ökologisch interessanten Idee kann ein skalierbares Geschäftsmodell
werden.

Save the Water ergänzt das Portfolio um ein sehr konkretes Beispiel. Unter der
Marke Soapeya entwickelt das Unternehmen eine wasserlose Seife. Das trockene
Granulat entfernt Schmutzpartikel und Keime mechanisch von der Hautoberfläche -
ganz ohne Wasser, Schaumbildung oder Seifenlauge. Die Rezeptur setzt dabei auf
pflanzenbasierte Inhaltsstoffe und ist auf eine möglichst hautschonende
Anwendung ausgelegt.

Der Nutzen ist unmittelbar, Hygiene soll auch dort möglich sein, wo Wasser knapp
oder schwer zugänglich ist. 2026 wurde das Produkt unter anderem im humanitären
Bereich eingesetzt.

So entsteht aus unterschiedlichen Beteiligungen eine Art Landkarte möglicher
Transformationsmärkte: neue Rohstoffe, neue Materialien, neue medizinische
Anwendungen und eine effizientere Nutzung von Ressourcen.

Doch die Gemeinsamkeit der Themen beantwortet noch nicht die entscheidende
Investorenfrage.

Wirkung ist noch kein Unternehmenswert

Wie viel ist ein Unternehmen wert, dessen entscheidende Geschäfte möglicherweise
erst in einigen Jahren entstehen?

Bei Algene liegt der wichtigste Umsatzhebel zunächst in der Ausweitung der
Produktionskapazitäten. Die erste industrielle Ernte und die GMP-Zertifizierung
schaffen die Voraussetzungen, größere Mengen hochreiner Mikroalgen für Kunden
aus Kosmetik und Ernährung zu produzieren. Wachstum kann hier vor allem über
steigende Produktionsvolumina, zusätzliche Kunden und neue Anwendungen
entstehen. Aus der erfolgreichen Skalierung der Produktion könnte damit ein
wiederkehrendes B2B-Geschäft entstehen.

SUSMATA hat einen anderen Wachstumspfad. Hier liegt der Umsatzhebel in der
Überführung einzelner Anwendungen in größere und wiederkehrende Abnahmeverträge.
Das Interesse aus Industrie und Gastronomie kann als Ausgangspunkt dienen, um
weitere Kunden und Einsatzbereiche zu erschließen. Mit steigenden Stückzahlen
und einer breiteren Produktpalette könnte aus einzelnen Projekten ein
skalierbares Materialgeschäft werden.

Bei MH Moretelligence liegt das Potenzial vor allem in der Kommerzialisierung
und Verbreitung der Medizintechnologien. Neue Zulassungen, zusätzliche
Anwendungen, Vertriebspartnerschaften und eine steigende Zahl eingesetzter
Systeme könnten den Umsatz der Beteiligung schrittweise erhöhen. Besonders
relevant ist dabei die Fähigkeit, technologische Lösungen aus der
Entwicklungsphase in größere Absatzmärkte zu überführen.

EcoMotion wiederum kann Umsatz über die Zahl der realisierten Parkprojekte
skalieren. Zusätzliche Standorte, größere Projektvolumina und wiederkehrende
Erlöse aus Betrieb, Wartung oder Service könnten aus einzelnen Installationen
ein breiteres Infrastrukturgeschäft entwickeln. Der zentrale Wachstumstreiber
wäre damit nicht allein der Verkauf der Technologie, sondern ihre zunehmende
Verbreitung im urbanen Raum.

Bei allen vier Beteiligungen folgt die Wachstumsthese damit einem ähnlichen
Muster: Produktion oder Projekte skalieren, Kundenbasis erweitern, neue
Anwendungen erschließen und daraus wiederkehrende Umsätze entwickeln.

Genau an diesem Übergang von technologischer Innovation zu planbarem Umsatz
entscheidet sich letztlich, ob aus dem Potenzial der Beteiligungen nachhaltiger
Unternehmenswert entsteht.

Das ist keine Besonderheit der DN Group. Es ist eine strukturelle
Herausforderung von Venture Capital und Impact Investing. Internationale
Organisationen wie die IFC und das Global Impact Investing Network arbeiten
deshalb seit Jahren an Methoden, mit denen Wirkung systematischer gemessen
werden kann.

Doch Wirkung und Unternehmenswert sind nicht dasselbe. Ein hoher Impact-Score
rechtfertigt nicht automatisch einen höheren Unternehmenswert. Erst wenn sich
aus der Wirkung ein funktionierendes Geschäftsmodell, Wachstum und schließlich
ein Marktpreis entwickeln, wird daraus ökonomischer Wert.

Genau darin liegt eine der zentralen Chancen für die DN Group. Die Beteiligungen
verbinden gesellschaftliche Wirkung mit konkreten wirtschaftlichen Perspektiven.
Entscheidend ist, diese Wirkung in erfolgreiche Geschäftsmodelle, wachsende
Märkte und nachhaltige Unternehmenswerte zu übersetzen.

DN Group und die Frage nach dem Substanzwert

Wie der Markt diese potenziellen Werte einschätzt, zeigen die Analysen der
Research-Häuser GBC und First Berlin.

GBC errechnet einen Net Asset Value von rund 383,6 Millionen Euro
beziehungsweise 6,90 Euro je Aktie und stuft die Aktie mit "Kaufen" ein. First
Berlin kommt beim Substanzwert auf rund 6,91 Euro je Aktie, berücksichtigt
allerdings einen Holdingabschlag von zehn Prozent und setzt das Kursziel bei
6,00 Euro. Die Empfehlung lautet "Add".

Interessant ist dabei weniger die geringe Differenz zwischen den zugrunde
liegenden Substanzwerten als die gemeinsame Ausgangsbasis. Beide Research-Häuser
sehen einen erheblichen Wert im Beteiligungsportfolio.

Gleichzeitig verweist First Berlin darauf, dass ein Teil des Portfolios noch am
Anfang seiner Entwicklung steht. Gerade darin sieht die Analyse weiteres
Wachstumspotenzial. Die zugrunde liegenden Businesspläne eröffnen ambitionierte
Entwicklungsperspektiven, deren Umsetzung in den kommenden Jahren zusätzliche
Unternehmenswerte schaffen kann.

Damit kommt eine zentrale Unterscheidung ins Spiel: Ein NAV ist eine
Bewertungsgröße. Ein Verkaufspreis ist ein Marktpreis. Erst wenn ein
unabhängiger Käufer tatsächlich Geld für eine Beteiligung bezahlt, wird aus
einer Bewertung eine realisierte Größe. Das macht die kommenden Exits zu einem
wichtigen Prüfstein für die Investmentthese.

Der Exit als Moment der Wahrheit

Damit richtet sich der Blick auf die kommenden Jahre. First Berlin erwartet,
dass die DN Group Beteiligungen innerhalb eines Zeitraums von 24 bis 48 Monaten
teilweise veräußern könnte. Ein erfolgreicher Exit wäre dabei ein wichtiger
Praxistest für die Bewertungslogik des Portfolios. Denn erst eine tatsächliche
Transaktion zeigt, welchen Preis ein unabhängiger Marktteilnehmer für eine
Beteiligung zu zahlen bereit ist.

Wie aktiv die DN Group ihr Portfolio steuern will, zeigte sich zuletzt bei
Algene. Mit der Sicherung der Beteiligung und der gleichzeitigen Optimierung der
Position bei MH Moretelligence habe man, so Nixdorff, die Möglichkeit
geschaffen, das Portfolio gezielt weiterzuentwickeln und Chancen und Risiken neu
auszubalancieren.

"Unser Ziel ist es, Beteiligungen so weiterzuentwickeln, dass sie für
strategische Investoren oder den Kapitalmarkt interessant werden", sagt
Nixdorff. "Ein Exit ist dabei kein Selbstzweck, sondern der Nachweis, dass aus
einer frühen Beteiligung ein realisierbarer Unternehmenswert entstanden ist."

Genau diese aktive Steuerung ist für das Geschäftsmodell entscheidend. Die DN
Group will Beteiligungen nicht einfach halten. Sie will Unternehmen entwickeln,
Kapitalmarktstrukturen vorbereiten und den Zeitpunkt nutzen, an dem sich aus
einem jungen Unternehmen ein attraktiver Verkaufs- oder Börsenkandidat
entwickelt.

Damit entsteht ein möglicher Kreislauf: investieren, entwickeln, skalieren,
Kapitalmarktfähigkeit herstellen, Wert realisieren und anschließend neues
Kapital investieren.

Kapital für die nächste Wachstumsphase

Die finanzielle Struktur soll diesen Ansatz ermöglichen. 2025 stieg das
Eigenkapital der DN Group AG auf rund 386,5 Millionen Euro, die Bilanzsumme auf
knapp 460 Millionen Euro. Die Eigenkapitalquote lag damit bei etwa 84 Prozent.
Der Jahresüberschuss belief sich auf 23,1 Millionen Euro.

Ein Teil der Beteiligungen gelangt über Sachkapitalerhöhungen und
Aktientauschtransaktionen ins Portfolio. Vereinfacht gesagt, statt eine
Beteiligung vollständig mit Bargeld zu kaufen, kann die DN Group den bisherigen
Eigentümern im Gegenzug eigene Aktien anbieten. Die Verkäufer erhalten damit
eine Beteiligung an der DN Group, während die Holding weniger liquide Mittel
einsetzen muss.

So diese ihr Portfolio erweitern und gleichzeitig finanziellen Spielraum für
weitere Investitionen und das operative Wachstum erhalten.

Parallel wächst das Beratungsgeschäft. 2025 erzielte die DN Group damit rund 2,5
Millionen Euro Umsatz. Die Gesellschaft berät unter anderem bei Finanzierungen
und Kapitalmarkttransaktionen.

Das ist strategisch interessant, weil es die Abhängigkeit von einzelnen Exits
reduziert. Zwischen einer frühen Beteiligung und einem späteren Verkauf können
Jahre liegen. Beratungserlöse können in dieser Zeit zur Finanzierung der Holding
beitragen.

Für die nächste Wachstumsphase stehen zudem weitere Finanzierungsmittel zur
Verfügung. First Berlin verweist in seiner jüngsten Analyse auf eine
Finanzierung von bis zu 125 Millionen Euro, die in bestehende und neue
Beteiligungen fließen soll.

Die eigentliche Wette heißt nicht Nachhaltigkeit

Wer die DN Group lediglich als "grüne Beteiligungsgesellschaft" betrachtet,
greift deshalb zu kurz. Die eigentliche Investmentthese lautet vielmehr: Welche
Unternehmen können von den großen wirtschaftlichen Veränderungen der kommenden
Jahre profitieren?

Alternde Gesellschaften benötigen neue Medizintechnik. Industrien suchen neue
Materialien und Rohstoffe. Städte müssen mit knapper Fläche effizienter umgehen.
Wasser wird zum strategischen Gut. Unternehmen suchen nach Lösungen, die
Ressourcen sparen und gleichzeitig wirtschaftlich funktionieren. Genau dort
entstehen neue Märkte.

Die DN Group versucht, möglichst früh an diesen Märkten beteiligt zu sein - zu
einem Zeitpunkt, an dem die Unternehmen noch klein sind, ihr technologisches
oder wirtschaftliches Potenzial aber bereits erkennbar ist.

Die breite Aufstellung des Portfolios schafft dabei eine wichtige Grundlage für
weiteres Wachstum. Unterschiedliche Beteiligungen eröffnen verschiedene
Wachstumschancen und Märkte. Besonders erfolgreiche Investments können
überproportional zur Wertentwicklung der Holding beitragen und zugleich neue
Spielräume für weitere Beteiligungen und Investitionen schaffen. Entscheidend
ist damit die Fähigkeit der DN Group, einzelne Unternehmen erfolgreich zu
entwickeln und daraus insgesamt einen nachhaltigen Wertbeitrag für die Holding
zu generieren.

DN Gropup AG: Vom Impact zum Unternehmenswert

Vielleicht lässt sich die DN-Story deshalb am besten mit einer einfachen
Unterscheidung beschreiben: Nicht jeder Impact ist ein Investment. Und nicht
jedes Impact-Unternehmen wird automatisch zu einem wertvollen Investment.

SUSMATA steht vor der nächsten Wachstumsphase seiner biobasierten Materialien
und erschließt damit einen Markt, in dem die Nachfrage nach ressourcenschonenden
Werkstoffen zunimmt. Algene verfügt mit der industriellen Produktion und der
GMP-Zertifizierung über wichtige Voraussetzungen, um die Herstellung hochreiner
Mikroalgen auszuweiten und weitere Anwendungen in Kosmetik und Ernährung zu
erschließen. MH Moretelligence verbindet innovative Medizintechnologien mit
attraktiven Gesundheitsmärkten und verfügt damit über mehrere Ansatzpunkte für
weiteres kommerzielles Wachstum. EcoMotion adressiert mit automatisierten
Parksystemen den steigenden Bedarf an effizienter Flächennutzung und eröffnet
zusätzliche Wachstumschancen über neue Projekte und Standorte. Save the Water
wiederum verbindet wasserlose Hygiene mit einem konkreten gesellschaftlichen
Bedarf und erschließt damit einen Markt mit internationaler Perspektive.

Gerade die unterschiedlichen Wachstumspfade machen den Ansatz der DN Group
interessant. Die Gesellschaft investiert nicht allein in Nachhaltigkeit als
Schlagwort, sondern in Unternehmen, deren Lösungen auf langfristige
gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen treffen. Aus diesen
Herausforderungen entstehen neue Märkte - und damit die Möglichkeit,
technologische Innovation, gesellschaftlichen Nutzen und wirtschaftliche
Wertschöpfung miteinander zu verbinden.

Wenn das gelingt, entsteht eine ungewöhnliche Form der Wertschöpfung: Impact
wird nicht zum Gegenpol der Rendite, sondern zu ihrem Ausgangspunkt.

Genau darin liegt die Wachstumsstory der DN Group. Aus den Herausforderungen von
heute entstehen die Märkte von morgen - und aus deren Wachstum wird nachhaltiger
Unternehmenswert.

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